コールセンター管理者のスキル【相談力】報連相の相

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コールセンター管理者のスキル【相談力】コールセンター管理者
ゆうたろう
ゆうたろう

こんにちは!
今回は「相談力【報連相の相】」です。

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コールセンター管理者のスキル【相談力】報連相の相

私は上司に相談するときによく失敗していました。

それは話す順番や深堀りが不十分で、「困ったからとにかく相談しなきゃ」と、何も考えず上司のもとへ向かっていたからです。

例えばこんな感じ。

ゆうたろう
ゆうたろう

上司さん、お疲れ様です。
急ぎの相談がありまして、今お時間大丈夫ですか?

上司さん
上司さん

お疲れ様。大丈夫だよ。
どうしたの?

ゆうたろう
ゆうたろう

実は品質のモニタリングとフィードバックで相談なのですが、
今10名対象に管理者3人で回していて大変なんです。

しかも来週から新人さんがデビューしてさらに苦しくなりそうで。

このままのペースだと管理者の負担が大きくて大変なので、
「常に成績が良い人」は対象から
外してもいいのかなと思うのですが、どうでしょうか?

上司さん
上司さん

いつも大変な中、品質評価ありがとう。

相談の件は、うーん、
現時点ではどうにも判断できないなぁ・・・。

どうしても回せないのかな?
どれくらい免除者が出て、
免除するだけで本当にいいのか、
一旦内容をまとめてメールしておいてくれる?

ゆうたろう
ゆうたろう

わかりました!
(現場の大変さを訴えたのに・・・
早く決めて貰わないと困るのにな・・・)

せっかく状況を説明して、後はYESが欲しいだけのつもりでしたが、状況が上司さんに伝わりませんでした。

急ぎの相談だったようですが、相手に早い判断をして貰うためには相談する側の工夫が必要です。

執筆者紹介:ゆうたろう
ゆうたろう
ゆうたろう

相談は「結論、根拠、判断材料」の順番で

まずは先ほどの相談内容を「結論、根拠、判断材料」で相談するとどうなるか見てみましょう。

ゆうたろう
ゆうたろう

上司さん、お疲れ様です。
急ぎの相談がありまして、今お時間大丈夫ですか?

上司さん
上司さん

お疲れ様。大丈夫だよ。
どうしたの?

ゆうたろう
ゆうたろう

品質のモニタリングとフィードバックで相談なのですが、
毎月の品質評価を5名ほど免除したいです。(結論)

現状で品質評価にさける工数がギリギリなのですが、
新人さん5名のデビューも控えていて、
工数をオーバーしてしまい、回せません。(根拠)

既存から5名免除すれば今まで通り回せます。
常に高品質のメンバーを選出したので
全体の品質評価に影響はないはずです。(判断材料)

上司さん
上司さん

いつも大変な中、品質評価ありがとう。
なるほど。新人さんも優先させて欲しいのでOKです。

ただ、完全に免除ではなく、
セルフチェックの仕組みを導入するとか、
別チームに簡易的な評価を依頼できないか確認してくれる?

ゆうたろう
ゆうたろう

はい、わかりました!
では5名の評価は一旦除外します。
その上で、他チームへ依頼か、
厳しければセルフチェックも考えてみます!

上司さん
上司さん

よろしく。
また進捗があったら教えてね。

今回は口頭の相談だけでYESがもらえました。

且つ、代案を貰えて仕事が進みましたね。

先ほどとはどう違うのか、ケーススタディ結論・根拠・判断材料に分けてそれぞれ見ていきましょう。

ケーススタディ:結論

先ほどのYESがもらえなかったケース、話し出しが以下でした。

ゆうたろう
ゆうたろう

今10名対象に管理者3人で回していて大変なんです。
しかも来週から新人さんがデビューしてさらに苦しくなりそうで。

大変さと苦しさをまず訴えています。

これはこれで、ゆうたろうさんの結論だったのかも知れませんが、今回は大変さを訴えて、励まして欲しい訳ではないはず。
(励ましても欲しいけど・・・)

相談の時の結論とは、
「相手に判断して欲しい事」です。

経験豊富な上司は大体最初の取っ掛かりで相談の察しが付くものです。

心情や状況説明は一旦わきに置いて、今からあの人に何を判断して欲しいんだっけ?を明確にするようにしましょう。

ケーススタディ:根拠

また先ほどのYESがもらえなかったケースですが、根拠っぽいものは以下でしょうか。

ゆうたろう
ゆうたろう

今10名対象に管理者3人で回していて大変なんです。
しかも来週から新人さんがデビューしてさらに苦しくなりそうで。
このままのペースだと管理者の負担が大きくて大変なので

大変なのは理解できました。

しかし、現状でも同じく「大変」だと言っています。

これでは上司から「冷静に工数計算して判断してないな・・・」と思われても仕方ありません。

相談時の根拠は、
「なぜその主張は正しいといえるのか」

曖昧な表現はせず、断言できるレベルまで考えているかがポイントです。

ケーススタディ:判断材料

最後に判断材料ですが、先ほどのYESがもらえなかったケースでは「じゃあ免除しようか」と判断できる材料がありませんでした。

理由は以下です。

・本当にモニタリング評価を回せないのか曖昧
(苦しくなりそう、大変なので、という事から心情は理解できる)

・何名を免除する想定かが分からない

・全体の品質への影響が出ないか心配

相談される側に一旦立って、どんな材料があれば判断できるか、事前にしっかりイメージして挑みましょう。

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